企业集团建立财务共享服务中心的原因有以下几点：1、支持企业集团的发展战略，公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务；
2、强化财务管控，在企业集团中，若没有一个统一的财务集中管理平台，各单位财务核算差异很难掌控，集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果，信息往往滞后；
3、提高效率、降低成本，通过对基础性、事务性工作的集中处理，一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务，从而在业务量不变的同时减少了人员。
财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。
财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处服务。
这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。
财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。
财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。
建立财务共享中心，最主要考虑以下几点：1、财务共享服务中心选址；
2、财务共享服务中心的组织架构；
3、流程管理；
4、信息系统支持。
，财务共享服务中心的战略结构主要有三种，全球中心、区域中心、专业中心。
前两种中心是以地域作为标准，而第三种中心则是以单个/
类业务流程为标准。
1、全球中心，是将企业全球内可以集中的业务流程都通过一个统一的共享服务中心进行处理。
全球中心的优点是规模经济优势明显，但需要应对不同国家和地区的法律法规，需要面对语言、文化、时差等差异，需要有完全整合的系统，因此，这种模式在实际操作中难度最大，除了一些管理特别先进的跨国企业，比如惠而浦等，一般企业很少采用。
2、区域中心，是企业将其财务工作集中整合到一个或多个业务单元，较为充分地实现规模经济，降低企业的整体成本的一种模式。
这种模式下，企业会将全球的业务分成几个区域，然后把可以集中的业务流程集中到某个区域的财务共享服务中心。
这种方式相对于全球中心来说，建立的难度较低，被更多的企业所采用。
3、专业中心，主要以单个或单类业务流程为标准，在全球范围内建立的财务共享服务中心，比如专门处理应付账款的财务共享服务中心，专门处理固定资产的财务共享服务中心，重点在于消除重复劳动，提供单一或单类流程服务。
而对于非跨国公司来说，以地域为标准，可以建立全国中心和地区中心。
在建立的过程中，可以先建立地区中心进行试点，试点成功后，再将地区中心的经验复制到全国，建立全国中心。
未来如果走出国门，实现国际化，还可以进一步建立区域中心和全球中心。
财务共享服务中心三种战略结构分别是什么？，为您服务，您的问题我已经收到，正在为您整理答案，打字需要时间，还请您耐心稍等片刻，马上！，财务共享服务中心的战略结构主要有三种，全球中心、区域中心、专业中心。
前两种中心是以地域作为标准，而第三种中心则是以单个/
类业务流程为标准。
1、全球中心，是将企业全球内可以集中的业务流程都通过一个统一的共享服务中心进行处理。
全球中心的优点是规模经济优势明显，但需要应对不同国家和地区的法律法规，需要面对语言、文化、时差等差异，需要有完全整合的系统，因此，这种模式在实际操作中难度最大，除了一些管理特别先进的跨国企业，比如惠而浦等，一般企业很少采用。
2、区域中心，是企业将其财务工作集中整合到一个或多个业务单元，较为充分地实现规模经济，降低企业的整体成本的一种模式。
这种模式下，企业会将全球的业务分成几个区域，然后把可以集中的业务流程集中到某个区域的财务共享服务中心。
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3、专业中心，主要以单个或单类业务流程为标准，在全球范围内建立的财务共享服务中心，比如专门处理应付账款的财务共享服务中心，专门处理固定资产的财务共享服务中心，重点在于消除重复劳动，提供单一或单类流程服务。
而对于非跨国公司来说，以地域为标准，可以建立全国中心和地区中心。
在建立的过程中，可以先建立地区中心进行试点，试点成功后，再将地区中心的经验复制到全国，建立全国中心。
未来如果走出国门，实现国际化，还可以进一步建立区域中心和全球中心。
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